지식 플랫폼 폴인(fol:in)에서 판매 중인 <이동우의 10분 독서 9월호> 중 7화 <비즈니스 교과서에 없는 생생한 리더십 이야기 - 초격차>의 전문을 공개합니다. 경제·경영 신간에서 10가지 핵심 내용을 추려 소개하는 <10분 독서>는 매주 월·목요일에 발행됩니다.
북큐레이터 이동우 이동우콘텐츠연구소장이 고른 꼭 읽어야 할 신간을 부담없이 접할 수 있는 기회입니다. 이번에 소개하는 <초격차>는 권오현 삼성전자 회장의 조직 경영 전략을 담은 책입니다. 폴인 홈페이지에서 연재 중인 <10분 독서 9월호>를 통해 <무조건 심플><유튜브 레볼루션> 등 주목받는 신간 8권에 대한 소개를 지금 만날 수 있습니다.
이동우 10분 독서_초격차
<초격차 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격>
쌤앤파커스, p. 335
쌤앤파커스, p. 335
이 책을 읽어야 하는 3가지 이유
· 비즈니스 전략과 인재에 대한 삼성전자의 기본 철학을 알 수 있다
· 실제 경영 현장에서 오랫동안 조직의 리더를 경험한 사람만이 말해줄 수 있는 생생한 리더십 이야기가 담겨있다.
· 책은 ‘리더·조직·전략·인재’ 네 개 장으로 구성되어 있는데, 각 장마다 최근 비즈니스 세계에서 화두가 되고 있는 거의 모든 주제어를 망라하고 있다.
· 실제 경영 현장에서 오랫동안 조직의 리더를 경험한 사람만이 말해줄 수 있는 생생한 리더십 이야기가 담겨있다.
· 책은 ‘리더·조직·전략·인재’ 네 개 장으로 구성되어 있는데, 각 장마다 최근 비즈니스 세계에서 화두가 되고 있는 거의 모든 주제어를 망라하고 있다.
누구에게 도움이 되는 책일까요?
· 기업 임원 및 CEO
· 조직에서 리더가 되고 싶은 사람
· 삼성전자 임원의 조직 관리 비결이 궁금한 사람
· 이 시대에 맞는 리더가 어떤 사람인지 궁금한 사람
· 한국형 조직관리 및 리더십이 궁금한 사람
· 조직에서 리더가 되고 싶은 사람
· 삼성전자 임원의 조직 관리 비결이 궁금한 사람
· 이 시대에 맞는 리더가 어떤 사람인지 궁금한 사람
· 한국형 조직관리 및 리더십이 궁금한 사람
작가는 어떤 사람인가요?
권오현
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물로 알려져 있습니다. 특히 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받고 있습니다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았습니다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐습니다. 그리고 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했습니다.
김상근
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수
인문학의 심화와 확산을 위해 설립된 재단법인 플라톤아카데미의 설립과 운영을 도왔습니다. 연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나주립대학교 석사, 에모리대학교 석사, 미국 프린스턴 신학대학원에서 박사학위(Ph.D.)를 받았습니다. 특히 독보적인 르네상스 연구를 완성했으며, 창조적 도전과 탁월한 영감이 담긴 다양한 인문학 저서와 강연으로 잘 알려져 있습니다.
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물로 알려져 있습니다. 특히 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받고 있습니다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았습니다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐습니다. 그리고 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했습니다.
김상근
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수
인문학의 심화와 확산을 위해 설립된 재단법인 플라톤아카데미의 설립과 운영을 도왔습니다. 연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나주립대학교 석사, 에모리대학교 석사, 미국 프린스턴 신학대학원에서 박사학위(Ph.D.)를 받았습니다. 특히 독보적인 르네상스 연구를 완성했으며, 창조적 도전과 탁월한 영감이 담긴 다양한 인문학 저서와 강연으로 잘 알려져 있습니다.
<초격차>의 핵심 내용 4가지
목차
1. 리더 - 탄생과 진화
2. 조직 - 원칙과 시스템
3. 전략 - 생존과 성장
4. 인재 - 원석과 보석
2. 조직 - 원칙과 시스템
3. 전략 - 생존과 성장
4. 인재 - 원석과 보석
1. 리더 - 탄생과 진화
· 본성과 훈련
리더의 자질은 본성에 의한 영향이 3분의 1, 훈련으로 얻을 수 있는 부분이 3분의 2쯤 됩니다. 성장 과정에 받은 영향은 본성에 가깝다고 할 수 있는데, 특히 리더의 자질을 검증할 때 성장하는 과정에서 이기적인 판단과 선택을 자주 하지 않았는지 면밀히 검토해야 합니다.
물론 훈련을 통해 자질을 기를 수 있습니다. 특히 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 길러야 하죠. 그중에서 가장 중요한 것은 바로 ‘지속력’입니다.
· 리더의 일
‘좋은 조직‘이란 구성원이 스스로 알아서 일하고 서로서로 협력하는 조직입니다. 또 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력이 있습니다. 좋은 조직의 리더는 ‘뇌’처럼 일합니다. 뇌가 신체를 사사건건 통제하지 않듯이, 조직원을 사사건건 통제하며 ‘마이크로매니지먼트’하지 않습니다.
· 리더의 가치
진정으로 성공한 리더는 ‘생존의 단계를 넘어, 자신이 맡은 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람’이라고 정의할 수 있습니다. 생존, 성장, 기여가 주요 키워드죠. 반면 나쁜 리더는 미래를 망치는 리더입니다. 나쁜 리더는 미래를 준비하지 않고, 부하를 키우지 않습니다. 미래를 망치는 것은 리더로서 가장 심각한 결격 사유입니다.
· 변화와 혁신
전문 경영인들은 당장 눈앞에 이익이 생기는 것에만 관심을 가질 뿐, 미래를 준비하는 일에는 관심을 두지 않습니다. 이들은 외부의 변화를 애써 무시하고, 그에 매우 둔감하게 반응하거나 오판합니다. 리더는 현재보다 미래가 중요하다는 것을 기억해야 합니다. 변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유해야 합니다. 변화를 방해하는 요소를 제거하고, 작은 성공 스토리를 발굴해서 구성원들 사이에서 확산될 수 있도록 해야 합니다.
· 리더의 시간
승진한 임원들에게서는 근무시간을 늘리기 시작하고, 회의하는 빈도가 늘어난다는 공통점이 나타납니다. 하지만 근무시간이나 회의 시간이 늘어난다고 해서 임원의 실력이 향상되는 건 아닙니다. 탁월한 실력을 얻기까지는 어느 정도 시간이 걸리고, 또 많은 노력을 기울여야 합니다. 그래도 리더의 실력은 점진적으로 향상됩니다.
· 의사결정
많은 기업이 ‘10년 장기 계획‘을 세웁니다. 그러나 10년 후에 어떤 일이 벌어질지 예측하는 것은 거의 불가능합니다. 불확실한 미래에 대비하기 위해서는 6:4의 원칙이 필요합니다. 앞으로 닥칠 일의 60% 정도를 예측하고, 그 60%가 실현되었을 때 일어날 일에 대비해야 한다는 것입니다. 이런 의사결정을 하기 위해서 리더는 먼저 현재 상황을 철저히 분석해야 합니다. 또 개방적인 자세를 유지하는 것도 중요합니다. 독단적인 리더가 되는 것은 경계해야 하죠. 그리고 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유가 있어야 합니다. 여유가 없는 상태에서는 올바른 결정을 할 수 없습니다.
2. 조직 - 원칙과 시스템
· 조직도
조직도를 만드는 일이 조직을 구성하는 데 우선적입니다. 어떤 목표를 달성하기 위해서 어떤 부서와 기능이 필요한지 가정해 ‘가상의 조직도’를 만들어보는 것입니다. 인사팀이 만든 청사진에 의존해서는 안 됩니다. 조직도를 만들 때는 유의할 점이 있습니다.
① 부서명은 쉽고 명확해야 합니다.
② 부서의 역할과 책임을 분명히 해야 합니다.
③ 부서 간이나 부서 내에서 책임에 대한 체크와 밸런스(check and balance)를 명확하게 설정해야 합니다. 이는 어떤 결과물의 검증은 반드시 제 3자가 해야 하고 그 과정이 공정해야 한다는 의미입니다.
· 적임자
조직도를 먼저 그린 다음 적임자를 찾는 것, 이 순서가 중요합니다. 조직도를 그리는 게 우선이죠. 당장 눈에 들어오는 적임자가 없다면 공석인 채로 남겨 두어야 합니다. 부서가 잘 운영되고 있는지 평가하는 데는 ‘인덱스’를 적극적으로 활용하는 게 좋습니다. 말하자면 평가의 항목과 그 지수를 설정하는 것입니다.
· 사일로 파괴
실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점은 곡식 등을 독립적으로 저장하는 창고를 뜻하는 사일로(silo)처럼 사업 부서와 인력 자원이 분리되어 있다는 점입니다. 이런 조직을 바꾸는 방법은 간단합니다. 예를 들어, 개발·제조·마케팅 부서 간에 사일로가 존재한다면, 전광석화처럼 각 팀의 부서장을 바꾸는 인사 발령을 내리는 것입니다. 이렇게 하면 소통하지 않을 수 없게 됩니다.
· 운영원칙
모든 의사 결정의 구심점이 되는 근본 원칙이 있어야 합니다. 그것은 어느 누구도 예외가 될 수 없는, 모두가 따라야 할 기준입니다. 최종 결정을 내리는 리더도 마찬가지입니다. 삼성전자 종합기술원은 이런 원칙을 수립했고, 이 원칙 아래 기술을 개발하고 있습니다.
· 평가와 보상
삼성전자는 성과를 올린 사람에게 금전적인 보상을 하는 ‘Pay by Performance’, 잠재적 성장 역량이 있으면 승진으로 보상하는 ‘Promotion by Potential’, 이른바 4P 시스템을 활용하고 있습니다. 처벌도 필요합니다. 신상필벌 원칙은 효과적이며 기업 경영에서도 ‘벌’이 필요합니다. 다만 처벌은 리더의 개인적 취향에 따라서가 아니라 반드시 정해진 규칙을 따라서 해야 합니다.
· 회의
‘회의’란 사전에 자료를 준비해온 참석자가 발표하는 모임입니다. 반면 ‘간담회’는 책상 위에 어떤 자료가 없는 모임입니다. 회의는 멘토링의 과정이라고 할 수 있습니다. 리더는 회의에서 지시보다 질문을 많이 해야 하고, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 말아야 합니다. 또 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝내야 합니다.
3. 전략 - 생존과 성장
· 너 자신을 알라
좋은 전략을 취하기 위해서는 우선 사업의 본질을 정확하게 알아야 합니다. 레스토랑을 운영한다면 그 업의 본질은 맛있는 음식을 제공하는 것이죠. 제조업은 무조건 기술을 절대적 우위에 두고 세계 최고의 제품을 만드는 전략을 취해야 합니다. 반면 서비스업은 세계 최고라는 절대치를 가릴 수 없으므로 다른 기업에 비해 우월할 수 있는 전략을 택해야 하는 거죠. 삼성반도는 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술 격차를 벌리자는 ‘초격차 전략’을 취했습니다. 초격차 전략에서 판단 기준은 항상 ‘미래’였습니다. 미래에 없어질 프로젝트라면 과감히 버리는 식이죠. 하지만 물론 현재가 튼튼해야 미래가 존재할 수 있습니다.
· 초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
초격차는 단순히 시장의 파워나 상대적 순위를 의미해서는 안 됩니다. 그보다는 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞은 구성원들의 격을 의미해야 합니다. 초격차란 미래에 대비해 기업의 모든 차원을 과감하게 혁신하는 것이라고 할 수 있습니다. 즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직·시스템공정·인재 배치·문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격‘을 높이는 것이 초격차 전략의 의미입니다.
· 혁신 전략
한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아니라 혁신을 추구해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 따라서 리더는 먼저 혁신할 의지를 결정해야 하고, 과거 패러다임과 연관된 모든 것을 버려야 합니다. 중요한 것은 혁신하기로 방향을 정한 경우에는 반드시 사람을 교체해야 한다는 것입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다.
· 선택 전략
적자 사업 부서들의 공통적인 특징은 ‘하는 일이 너무 많다’는 것입니다. 벌려놓은 일이 많아서 결국 어느 하나에서도 성공을 거두지 못하는 것입니다. 따라서 적자 사업 부서는 인적 자원을 분야별로 나누고 업무와 일의 우선순위를 매겨야 합니다. 우선순위를 정한 뒤, 필요없는 일은 과감히 정리를 해야 합니다.
· 적자 사업 전략
적자 사업부를 맡게 되었다면 응급실의 의사처럼 행동해야 합니다. 즉 리더에게는 신속한 판단을 내려야 하는 사명이 주어지는 것입니다. 그리고 그 적자 사업부라고 해도 미래에 회복될 가능성이 보인다면 공격적으로 투자하면서 적자 상태를 헤쳐나가는 것이 좋습니다.
· 신규 사업 전략
이미 시장이 존재하는 사업에 뛰어들면, 그 시장에는 이미 강자가 있기 마련입니다. 따라서 이런 경우에는 반드시 최고의 실력자를 투입시켜야 합니다. 반면 신규 기술 사업은 전략을 달리해야 합니다. 대기업들은 대부분 실력이 뛰어나고 과거에 능력을 인정받은 경험이 있는 인재를 신규 사업에 투입시킵니다. 그러나 이런 경우라면 열정에 사로잡힌 인재를 투입시켜야 성공할 가능성이 높아집니다.
· 협상 전략
협상 전략은 세 가지로 정리할 수 있습니다.
① 마지막엔 웃으면서 헤어질 수 있어야 합니다.
② 상대방이 스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려야 합니다.
③ 검사들의 질문법을 활용해야 합니다.
4. 인재 - 원석과 보석
· 발굴과 양성
최고의 인재는 ‘호기심이 많은 사람‘입니다. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 반면 피해야 할 인재는 남을 말을 경청하지 않고 겸손하지 않으며 무례한 사람, 매사에 부정적인 사람, 또 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 그러나 현실적으로 A급 인재를 발굴하는 것은 거의 불가능합니다.
· 인재 배치
기업 환경이 빠르게 변하기 때문에 적재적소에 인재를 배치한다는 것에는 늘 한계가 있습니다. 어떤 사람들은 ‘인사가 만사’라고 말하지만 인사를 잘해서 모든 문제를 해결하겠다는 것은 잘못된 접근입니다. 사람에 대한 평가는 냉정하게 해야 합니다. 그리고 그 사람을 재교육할 것인지, 제거할 것인지, 아니면 교체할 것인지 결정을 내려야 합니다.
· 신입사원과 CEO
신입사원에게는 자기 전공을 전문화하고 심화시키도록 유도하고, 중견 간부들에게는 자신의 약점을 보완시켜주는 교육의 기회를 제공해주어야 합니다. 그러나 우리 교육 방식은 반대로 가는 경우가 많습니다. 대학생들이나 회사 신입사원들에게 너무 많은 방면의 교육을 요구합니다. 반면 과장·부장들에게는 오히려 전문화된 지식을 교육시킵니다. 이는 잘못된 기업 교육의 패러다임입니다.
· 지시와 위임
직원을 베이비시터로 인식해서는 안됩니다. 즉 부하 직원들이 직접 일을 할 수 있도록 해야 합니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 무조건 상사의 지시를 따르던 시대는 끝났습니다. 직원 스스로 판단하고 일을 할 수 있도록 해야 합니다.
· 대화와 자각
리더가 잘 모르면서 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버립니다. 반대로 리더가 모른다고 말하면, 목소리를 높이면서 자신의 주장을 펴는 ‘야생마‘가 등장합니다. 이런 야생마들은 늘 조직에 위험을 초래합니다. 많은 리더가 이런 사람들을 잘 다루지 못합니다. 이때는 인내심이 필요합니다. 30분 정도 마음껏 자신의 견해를 펼치게 내버려둬야 합니다. 그러면 시간이 지나면서 반드시 논리나 대책에 허점이 드러나게 됩니다. 이때 맹점을 지적할 수 있어야 합니다.
트렌드 용어 사전
시프트 프론트(Shift Front)
시프트 프론트의 기본 개념은 사고 발생 시 ‘근본 원인’을 찾아 해결책을 강구하는 것이며, 평상시에는 선행 준비로 성과를 극대화하는 것입니다. 조직에는 반드시 문제가 생기기 마련입니다. 자연환경이 초래한 문제, 관리 소홀 때문에 일어나는 사고, 직원들의 도덕적 해이로 생기는 일탈성 추문 등이 일어날 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 어떤 문제를 해결하기 위해서는 그 문제가 가지고 있는 당장의 문제에만 주목하기보다 근본 원인에 주목해야 한다는 것입니다.
이동우가 밑줄 친 문장
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. _p. 130
죽도록 일만 하면 인정받을 수 있다고 생각하는 사람은 옛 시대의 착각 속에서 살고 있는 것입니다. 이른바 ‘월화수목금금금‘ 식으로 일하는 경영자들은 부하직원들에게도 똑같은 희생을 요구합니다. 정시 퇴근하는 직원들을 보면 눈살을 찌푸리고 주말 근무를 요구하기도 합니다. 그러나 단언컨대 절대적인 노동 시간의 투입이 양질의 노동 결과를 보장하던 시대는 끝났다고 저는 주장합니다. _p. 200
이 책에 대한 평가
· 좋아요 : 대기업 최고 임원의 생각을 엿볼 수 있다는 점은 이 책이 가진 강점이라고 할 수 있습니다. 특히 오랫동안 리더를 경험한 사람만이 해줄 수 있는 이야기는 리더십 교과서에서 흔히 찾아볼 수 있는 내용은 아닙니다.
· 아쉬워요 : 이 책은 책 전체가 존칭어로 되어 있습니다. 존칭에 익숙하지 않은 독자라면 다소 불편할 수 있습니다.
· 아쉬워요 : 이 책은 책 전체가 존칭어로 되어 있습니다. 존칭에 익숙하지 않은 독자라면 다소 불편할 수 있습니다.
같이 읽으면 좋은 책
<창업자 정신> 한국경제신문사, p. 296
2016년에 출간된 책입니다. 베인앤컴퍼니가 성공하는 기업들을 30년 간 추적해 정리한 내용입니다. 특히 이 책에서 리더의 역할에 대해 다룬 내용을 <초격차>의 내용과 비교해보면 보다 근본적인 리더의 역할이 무엇인지 찾을 수 있을 것입니다.
2016년에 출간된 책입니다. 베인앤컴퍼니가 성공하는 기업들을 30년 간 추적해 정리한 내용입니다. 특히 이 책에서 리더의 역할에 대해 다룬 내용을 <초격차>의 내용과 비교해보면 보다 근본적인 리더의 역할이 무엇인지 찾을 수 있을 것입니다.
책을 구매하신 분들을 위한 독서 가이드
· 책의 제목인 ‘초격차’를 다루고 있는 부분은 리더·조직·전략·인재, 이 네 개의 장 중에서 ‘전략’ 부문입니다. 리더가 알아야 하는 거의 모든 것을 망라하는 책이기 때문에 본문에서 가장 두드러진 단락의 제목을 책 제목으로 내세웠을 것으로 추정합니다.
· 이 책은 경제경영에 대해 기초지식이 있는 독자가 한국형 비즈니스 해법을 알기에 좋은 책입니다. 각 장이 경제경영서 한 권의 주제에 해당되는 내용이라고 할 수 있습니다.
· 사회 초년생이나 직장 생활 10년 차 미만의 독자라면 크게 공감할 수 없는 내용들도 있을 것입니다. 그러나 ‘리더는 도대체 무슨 생각을 하고 있을까?’라는 생각을 가진 독자라면 이 책은 그 질문에 충분한 답을 해줄 것입니다.
· 스타트업이나 작은 기업을 운영하는 리더와 경영자 입장에서는 불필요한 내용들도 있을 것입니다. 저자가 경험한 비즈니스 세계는 적자가 나더라도 손해를 감수하고 더 투자할 수 있는 비즈니스 현장이기 때문입니다.
· 이 책은 교과서적인 리더십 책에서는 찾아보기 힘든 내용을 담고 있어서 배울 점이 많습니다.
폴인 홈페이지에서 연재 중인 <10분 독서 9월호>를 통해 <무조건 심플><유튜브 레볼루션> 등 주목받는 신간 8권에 대한 소개를 지금 만날 수 있습니다.